Psikologi Manajemen (Minggu ke-8)

Motivasi
     Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan.
     Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi juga dapat diartikan sebagai dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan yang alami untuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan.
      Donald (1950) mengatakan motivasi adalah perubahan energi dalam diri (pribadi) seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk mencapai tujuan.
      Nasution (1995) mengatakan motivasi adalah usaha-usaha untuk menyediakan kondisi-kondisi sehingga anak itu mau melakukan sesuatu.

Drive Reinforcement
        Teori ini dikemukakan oleh B.F. Skinner, teori ini didasarkan atas “hukum pengaruh”. Tingkah laku dengan konsekuensi positif cenderung untuk diulang, sementara tingkah laku dengan konsekuensi negatif cenderung untuk tidak diulang.

  Rangsangan yang didapat akan mengakibatkan atau memotivasi timbulnya respon dari seseorang yang selanjutnya akan menghasilkan suatu konsekuensi yang akan berpengaruh pada tindakan selanjutnya. Konsekuensi yang terjadi secara berkesinambungan akan menjadi suatu rangsangan yang perlu untuk direspon kembali dan mengasilkan konsekuensi lagi. Demikian seterusnya sehingga motifasi mereka akan tetap terjaga untuk menghasilkan hal-hal yang positif.

       Siegel dan Lane (1982), mengutip Jablonke dan De Vries tentang bagaimana manajemen dapat meningkatakan motivasi tenaga kerja., yaitu dengan:

1. Menentukan apa jawaban yang diinginkan
2. Mengkomunikasikan dengan jelas perilaku ini kepada tenaga kerja.
3. Mengkomunikasikan dengan jelas ganjaran apa yang akan diterima. Tenaga kerja jika jawaban yang benar terjadi
4. Memberikan ganjaran hanya jika jika jawaban yang benar dilaksanakan.
5. Memberikan ganjaran kepada jawaban yang diinginkan, yang terdekat dengan kejadiannya.

              Teori-teori Drive berbeda dalam sumber dari keadaan terdorong yang memaksa manusia atau binatang bertindak. Be berapa teori, termasuk teori Freud, dipahami oleh keadaan terdorong sejak belum lahir, atau instingtif. Tentang perilaku binatang, khususnya ahli ethologi telah mengusulkan suatu penjelasan suatu mekanisme dorongan sejak kelahiran (tinbergen, lorenz, dan leyhausen dalam morgan, dkk. 1986). Teori-teori drive yang lain telah mengembangkan peran belajar dalamkeaslian keadaan terdorong. Biasanya di terapkan dalam kehidupan sehari-hari, misalkan seorang kuli panggul di pasar tradisional, jika ia dapat mengangkut/mengirim 5 ton buah pada tiap 5 karung maka akan diberikan 2 kg buah segar oleh pemilik toko buah tersebut,

Drive-Reinforcement nya berbentuk reward berupa materi yang diberikan pemilik toko kepada pekerjanya (kuli panggul).

Sumber:

Malayu s.p Hasibuan. 2009. Manajemen (Dasar Pengertian, dan Masalah). Jakarta: Bumi Aksara.

Sunyoto Munandar, Ashar.(2001).Psikologi Industri dan Organisasi.Jakarta: Universitas Indonesia.
Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia .Jakarta : PT Pradnya Paramita.P.Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA.(1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.

NAMA: PRISTA DICA KURNIA
NPM: 16513934
KELAS: 3P04

Psikologi Manajemen (Minggu ke-7)

A. Modern Choice Approach to Participation  yang Memuat Decision Tree for Leadership Vroom & Yetton

      Teori kepemimpinan model Vroom dan Yetton ini merupakan salah satu kontingensi. Teori kepemimpinan Vroom dan Yetton disebut juga teori Normatif, karena mengarah pada pemberian rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yang sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Vroom dan Yetton memberikan beberapa gaya kepemimpinan yang layak untuk tiap situasi. Model ini mengarah pada pemberian rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yang sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Gaya kepemimpinan yang tepat ditentukan oleh corak yang dihadapi oleh macam keputusan yang harus diambil.

        Contoh kepemimpinan yang menggunakan gaya kepemimpinan Vroom dan Yetton adalah ketuan osis, apabila dalam melaksanakan tugas mengalami kesulitan dalam mengambil keputusan, ketua osis selalu menerima pendapat dari bawahan dengan mengadakan rapat osis.

B. Teori Kepemimpinan dari Konsep Contigency Theory of Leadership dari Fiedler

    Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat ditentukan oleh gaya(style) yang diadopsi manajemen. Teori ini berpendapat tingkat keberhasilan pengmbilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan. Gaya/cara yang dimaksud lebih menyangkut pengambilan keputusan dan implementasi. Seseorang dapat melakoni gaya kepemimpinan dalam suatu horizon mulai dari yang sangat otokratik hingga partisipatif. Dengan demikian, maka menurut teori ini tidak selalu komotmen dan partisipasi bawahan diperlukan. Semua ini memerlukan analisis dan diagnosis mengenai kesiapan kedua belah pihak, yaitu atasan dan bawahan, baik sikap mental, motivasi, maupun kompetensinya.

Teori ini merupakan hasil pemikiran dari Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara, yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. 

   Perilaku otokratis, pada umumnya dinilai bersifat negatif, di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin, karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh, sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. Selain bersifat negatif, gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain, pengambilan keputusan cepat, dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. Selain itu, orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas.

   Perilaku demokratis; perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan, di mana si pemimpin senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok.

Menurut teori kontinuun ada tujuh tingkatan hubungan peminpin dengan bawahan :

1. Pemimpin membuat dan mengumumkan keputusan terhadap bawahan (telling).

2. Pemimpin menjual dan menawarkan keputusan terhadap bawahan (selling).

3. Pemimpin menyampaikan ide dan mengundang pertanyaan.

4. Pemimpin memberikan keputusan tentative, dan keputusan masih dapat diubah.

5. Pemimpin memberikan problem dan meminta sarang pemecahannya kepada bawahan (consulting).

6. Pemimpin menentukan batasan – batasan dan minta kelompok untuk membuat peputusan.

7. Pemimpin mengizinkan bawahan berfungsi dalam batas – batas yang ditentukan (joining).

    Jadi, berdasarkan teori continuum, perilaku pemimpin pada dasarnya bertitik tolak dari dua pandangan dasar :

1. Berorientasi kepada pemimpin.

2. Berorientasi kepada bawahan.

C. Teori Kepemimpinan dari Konsep Path Goal Theory

   Dikembangkan oleh Robert House, inti dari teori tsb  adalah merupakan tugas pemimpin untuk memberikan informasi, dukungan, atau sumber-sumber daya lain yang dibutuhkan kepada para pengikut agar mereka bias mencapai berbagai tujuan mereka. Istilah path goal berasal dari keyakinan bahwa para pemimpin yang efektif semestinya bias menunjukkan jalan guna membantu penikut-pengikut mereka mendapatkan hal-hal yang mereka butuhkan demi pencapaian tujuan kerja dan mempermudah perjalanan serta menghilangkan berbagai rintangannya.

   House mengidentifikasikan epmat perilaku kepemimpinan, Pemimpin yang direktif member tahu kepada para pengikut mengenai apa yang diharapka dari mereka, menentukan pekerjaan yang harus mereka selesaikan, dan memberikan bimbingan khusus terkait dengan cara menyelesaikan berbagai tugas tersebut. Pemimpin yang Suportif adalah pemimpin yang ramah dan memerhatikan kebutuhan para pengikut. Pemimpin yang partisipatif  berunding denga para pengikut dan menggunakan saran-saran mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Pemimpin yang berorientasi pencapaian menetapkan tujuam –tujuan yang besar dan mengharapkan para pengikutnya untuk bekerja dengan sangat bai . berlawanan dengan Fiedler, House berasumsi bahwa pemimpin itu fleksibel dan bahwa pemimpin yang sama bias menampilkan satu atau seluruh perilaku ini bergantung pada situasi yang ada.

   Karakteristik karyawan sebagai contoh, berikut adalah ilustrasi prediksi-prediksi yang didasarkan pada Path Goal Theory :

• Kepemimpinan direktif menghasilkan kepuasan yang lebih besar manakala tugas-tugasnya bersifat ambigu atau penuh tekanan bila dibandingkan dengan ketika tugas-tugas tersebut terstruktur sangat ketat dan diuraikan dengan sangat baik.
• Kepemimpinan yang suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi ketika karyawan mengerjakan tugas-tugas yang terstruktur.
• Kepemimpinan direktif cenderung dipandang tidak efektif apabila karyawan memiliki kemampuan yang diyakini baik atau pengalaman yang banyak. 
• Karyawan dengan pusat kendali internal akan lebih puas denga gaya partisipatif.
• Kepemimpina yang beorientasi pencapaian dapat meningkatkan harapan para karyawan bahwa usaha akan menghasilkan kinerja yang tinggi ketika tugas-tugas disusun secara ambigu.

    Hasil studi Robert House (2008:354) menjelaskan bahwa tingkah gaya para pemimpin dapat dipengaruhi oleh employee characteristics and enviroment.

1. Lima karakteristik karyawan yang memengaruhi gaya kepemimpinan yaitu; 

a) locus of control
b) Kemampuan tugas (task ability)
c) kebutuhan berprestasi (need for achievement) 

d) pengalarnan (experience) 

e) kebutuhan kejelasan (needfor clarity).

2. Dua faktor lingkungan yaitu; 

a) struktur tugas (task structure) 

b) dinarnik kelompok kerja (work group dynamic).

Sumber:
Tangkilisan, S. H.N,. (2005). Manajemen Publik. Jakarta: PT Grasindo
Griffin, W.R.(2002). Manajemen. Jakarta: Erlangga
Sutikno, R. B. (2007). THE POWER OF EMPHATY in LEADERSHIP. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Poniman, F. N. I.,  & Azzaini,. J. (2007). KUBIK LEADERSHIP Solusi Esensial Meraih Sukses dan Kemuliaan Hidup. Jakarta Selatan: PT Mizan Publika

NAMA: PRISTA DICA KURNIA
NPM: 16513934
KELAS: 3PA04

Psikologi Manajemen Minggu ke-6

1. LEADERSHIP

   Pada dasarnya definisi atau pengertian kepemimpinan ( leadership ) telah banyak dikemukakan para pakar atau akhli di bidang manajemen sumber daya manusia. Definisi atau pengertian kepemimpinan ( leadership ) banyak yang dikutip oleh Thoha (2006 : 5) dari berbagai pakar atau ahlii, antara lain sebagai berikut: 

(1) Menurut Robert Dubin definisi atau pengertian kepemimpinan diartikan sebagai pelaksanaan otoritas dan pembuatan keputusan.

(2) Menurut J.L. Hemphill, definisi atau pengertian kepemimpinan adalah suatu inisiatif untuk bertindak yang menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam rangka mencapai jalan pemecahan dari suatu persoalan bersama.

(3) Dr. Thomas Gordon mengatakan kepemimpinan dapat dikonsepsualisasikan sebagai suatu interaksi antara seseorang dengan suatu kelompok, tepatnya antara seorang dengan anggota-anggota kelompok setiap peserta didalam interaksi memainkan peranan dan dengan cara-cara tertentu peranan itu harus dipilah-pilahkan dari suatu dengan yang lain. Dasar pemilihan merupakan soal pengaruh, pemimpin mempengaruhi dan orang lain dipengaruhi.

(4) Tannenbaum, Weschler,& Massarik (1961) Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, yang dijalankan dalam situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi, kearah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu.

(5)  P. Pigors (1935) Kepemimpinan adalah suatu proses saling mendorong melalui keberhasilan interaksi dari perbedaan perbedaan individu, mengontrol daya manusia dalam mengejar tujuan bersama.

2. Teori-teori Kepemimpinan Partisipatif

Teori X dan Teori Y (DOUGLAS MC GREGOR)

         Douglas  McGregor telah merumuskan dua model yang dia sebut Teori X dan Teori Y.

1)      Asumsi teori X yaitu rata-rata manusia memiliki bawaan tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya jika dia bisa.

a.       Karena mereka tidak suka bekerja, kebanyakan orang harus dikontrol dan terancam sebelum mereka akan bekerja cukup keras.

b.      Manusia rata-rata lebih suka diarahkan, tidak menyukai tanggung jawab, adalah jelas, dan keinginan keamanan di atas segalanya.

c.       Asumsi ini terletak di belakang hari ini sebagian besar prinsip-prinsip organisasi, dan menimbulkan baik untuk "sulit" manajemen dengan hukuman dan kontrol ketat, dan "lunak" manajemen yang bertujuan untuk harmoni di tempat kerja.

d.      Kedua ini adalah "salah" karena pria perlu lebih dari imbalan keuangan di tempat kerja, dia juga membutuhkan motivasi lebih dalam tatanan yang lebih tinggi - kesempatan untuk memenuhi dirinya sendiri.

e.       Teori X manajer tidak memberikan kesempatan ini staf mereka sehingga karyawan diharapkan berperilaku dalam mode.

2)      Teori Y Asumsi

a.       Pengeluaran upaya fisik dan mental dalam bekerja adalah sebagai alam seperti bermain atau istirahat.

b.      Pengendalian dan hukuman bukan satu-satunya cara untuk membuat orang bekerja, manusia akan mengarahkan dirinya sendiri jika ia berkomitmen untuk tujuan organisasi.

c.       Kalau suatu pekerjaan memuaskan, maka hasilnya akan komitmen terhadap organisasi.

d.      Pria belajar rata-rata, di bawah kondisi yang tepat, tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab.

e.       Imajinasi, kreativitas, dan kecerdikan dapat digunakan untuk memecahkan masalah-masalah kerja dengan sejumlah besar karyawan.

f.       Di bawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual manusia rata-rata hanya sebagian dimanfaatkan

B. Teori Sistem 4 dari Kensis Linkert

- Asumsi dasar

Bila seseorang memperhatikan dan memelihara pekerjanya dengan baikmaka operasional organisasi akan membaik. Fungsi-fungsi manajemen berlangsung dalam empat system:

1. Sistem pertama : system yang penuh tekanan dan otoriter dimana segala sesuatu diperintahkan dengan tangan besi dan tidak memerlukan umpan balik. Tahun 1960-an Likert dikembangkan empat sistem manajemen yang menggambarkan hubungan, keterlibatan, dan peran antara manajemen dan bawahan dalam pengaturan industri.Keempat sistem adalah hasil dari penelitian bahwa ia telah dilakukan dengan sangat produktif supervisor dan anggota tim mereka Perusahaan Asuransi Amerika. Belakangan, ia dan Jane G. Likert merevisi sistem berlaku untuk pengaturan pendidikan. Mereka awal revisi itu dimaksudkan untuk menjelaskan peran kepala sekolah, siswa, dan guru; akhirnya individu-individu lain di dunia akademik dimasukkan seperti pengawas, administrator, dan orangtua.

2. Sistem kedua : system yang lebih lunak dan otoriter dimana manajer lebih sensitive terhadap kebutuhan karyawan.

3. Sistem ketiga : system konsultatif dimana pimpinan mencari masukan dari karyawan.

4. Sistem keempat : system partisipan dimana pekerja berpartisipasi aktif dalam membuat keputusan.

5.  Partisipatif (kelompok) system : Manajemen sepenuhnya percaya pada bawahan / karyawan. Ada banyak komunikasi dan bawahan sepenuhnya terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Bawahan nyaman menyatakan pendapat dan ada banyak kerja sama tim. Tim dihubungkan bersama-sama oleh orang-orang, yang menjadi anggota lebih dari satu tim. Likert panggilan orang di lebih dari satu kelompok "menghubungkan pin". Karyawan di seluruh organisasi merasa bertanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi. Tanggung jawab ini terutama sebagai bawahan motivasi ditawarkan imbalan ekonomi untuk mencapai tujuan organisasi yang mereka telah berpartisipasi dalam pengaturan.

C.    Teori of Leadership Pattern Choice Tannenbaum dan Schmidt

Model delegasi dan tim pengembangan Tannenbaum dan Schmidt Continuum adalah sebuah model sederhana yang menunjukkan hubungan antara tingkat kebebasan yang seorang manajer memilih untuk diberikan kepada tim, dan tingkat kewenangan yang digunakan oleh manajer. Sebagai kebebasan tim meningkat, sehingga otoritas manajer berkurang. Ini adalah cara yang positif bagi kedua tim dan manajer untuk berkembang. Sementara model Tannenbaum dan Schmidt keprihatinan kebebasan didelegasikan ke grup, Prinsip yang mampu menerapkan berbagai tingkat kebebasan didelegasikan erat berkaitan dengan 'delegasi tingkat' pada delegasi halaman. Sebagai seorang manajer, salah satu tanggung jawab Anda adalah untuk mengembangkan tim Anda. Anda harus mendelegasikan dan meminta sebuah tim untuk membuat keputusan sendiri untuk berbagai tingkatan sesuai dengan kemampuan mereka.

    Berikut adalah Tannenbaum dan Schmidt Continuum didelegasikan tingkat kebebasan, dengan beberapa tambahan penjelasan bahwa seharusnya membuat lebih mudah untuk memahami dan menerapkan.

1)      Manajer memutuskan dan mengumumkan keputusan.

2)      Manajer memutuskan dan kemudian 'menjual' keputusan untuk kelompok.

3)      Manajer menyajikan latar belakang keputusan dengan ide-ide dan mengundang pertanyaan.

4)      Manajer menyarankan keputusan sementara dan mengundang diskusi tentang hal itu.

5)      Manajer menyajikan situasi atau masalah, mendapat saran, kemudian memutuskan.

6)      Manajer menjelaskan situasi, mendefinisikan parameter dan meminta tim untuk memutuskan.

7)      Manajer memungkinkan tim untuk mengidentifikasi masalah, mengembangkan pilihan, dan memutuskan tindakan, dalam batas-batas yang diterima manajer.

Sumber :

Munandar, Ashar Sunyoto. (2001). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta. Universitas Indonesia
Vroom, VH dan Yetton, PW. (1973). Kepemimpinan dan pengambilan keputusan. Pittsburg: University of Pittsburg.
Yukl, G. A., R. Lepsinger, and T. Lucia. 1992. Preliminary Report on the Development and Validation of the Influence Behavior Questionnaire. in Impact of Leadership. Eds. K. E. Clark.

NAMA: PRISTA DICA KURNIA

NPM: 16513934

KELAS: 3PA04